Kişinin iş yerinin güvenliğinden sorumlu olduğu duygusu baskı yaratır. Simge Resmi: Pixabay Lisansı
Şirketler krizi fırsat olarak kullanıyor. Güç ilişkileri nasıl anonim hale getirilir ve çalışanlar onurlarını nasıl korur. (bölüm 3 ve sonuç)
Bununla birlikte, şirketlerin bu güç tekniklerine hedefli ve kapsamlı bir şekilde başvurması ancak milenyumun başındaydı. Tetikleyici, kitlesel işsizlik ve bazı şirketlerde düşen kâr oranlarının arka planında Alman ekonomisinin rekabet edebilirliğine yönelik tehdit hakkında dönemin iş ve siyasetindeki bir tartışmaydı (“yer tartışması”).
Duyuru
Bölüm 1: Cesur yeni çalışma dünyası: Güç olmadan sorumluluk
Bölüm 2: Cesur yeni iş dünyası: Makinelerin “sağlığı” sorumluluğu
Partiler, medya ve işveren dernekleri, yüksek işgücü maliyetini ve şirketlerin düşük performansını eleştirdiler. Şirketler bu krizi, kurumsal performans politikasında hızlı ve geri dönülmez bir değişim için bir fırsat olarak kullandılar. O zamandan beri, şirketlerde hedef anlaşmaları, şirket için ortak sorumluluk anlamında performans değerlendirmesi ve çalışan bağlılığı için yaygın ve yaygın bir yöntem olmuştur.
Alman Sendikalar Konfederasyonu’nun (DGB) hizmet sektöründeki iş durumuna ilişkin 2019 tarihli bir araştırmasına göre, yanıt verenlerin %58’i performanslarının hedefler, başarılar veya üstlerinden gelen emirler tarafından kontrol edildiğini söyledi. ekipte veya belirli bir proje grubunda ortak anlaşmalar.
hedeflerin anlaşması
Bu anlaşmaların merkezinde, kurumsal hedeflerin çalışanlara aktarılması yer alır. Bunu yapmak için, bu satış veya performans hedefleri alan hedeflerine bölünür. Bunlar daha sonra daha da parçalanır ve dağıtılır. Her ekip, her çalışan, kendisinin veya ekibin başarması gereken, mümkün olduğunca ayrıntılı ve kesin olarak formüle edilmiş hedeflere ulaşmalıdır.
Çalışanlar, katılımları olmadan ulaşılan ve kendilerinin değil, yönetimin veya şirket yönetiminin sorumlu olduğu hedeflerden sorumlu tutulur. Sonunda, bireysel hedeflerin toplamı, daha önce şirket yönetimi tarafından belirlenen performans hedefine ulaşmalıdır.
Yöntemden sorumlu olan unsur anlaşmadır. Bunda, çalışanlar sorumluluk üstlenmeye istekli olduklarını beyan ederler. Aynı zamanda, çalışanların bu sözleşmenin kabul edilen geçerlilik süresi boyunca işlerini organize etmekte özgür oldukları bağımsız bir eylem alanı yaratılır. Böylece bağımsız hale gelebilirler, – Chamayou’nun sözleriyle – kendi kendilerini yönetebilirler.
Duyuru
Sözleşmeye uyarak şirketin geleceğine ve işlerinin güvenliğine önemli bir katkı sağlayabileceklerinin sinyalini vererek, çalışanlara ince bir şekilde moral veriliyor. Buna, varılan bir anlaşmanın bağlayıcı etkisi de eklenir.
Kim menajerine veya takımına anlaşmanın o kısmını bozduğunu itiraf etmek ister ki? Bu şekilde, varılan anlaşmaya uyma konusundaki manevi yükümlülük, ödenmeyen fazla mesai ve iş sağlığı ve güvenliği düzenlemelerini atlatarak da olsa, üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ulaşmak için de baskı oluşturur.
Güç olmadan sorumluluk
Bu sorumluluk aktarımının püf noktası, çalışanların herhangi bir gerçek yaratıcı güce karşılık gelmediği için bireyler olarak etkili bir şekilde üstlenemeyecekleri bir sorumluluğa sahip olmalarıdır. Aksine, bunlar üzerinde güç uygulayan ve “kendi” hedeflerine ulaşıp ulaşamayacaklarına karar veren, kapitalizmin çerçeve koşulları (fiyatlar, ürün kalitesi) ve piyasa koşullarıdır.
Hedefler üzerinde uzlaşma, sorumluların piyasa koşullarını belirleyenler olduğunu öne sürerek gerçek güç dengesini esasen tersine çevirir. Sosyal filozof Rahel Jaeggi, 2016’da “Yabancılaşma. Bir sosyo-felsefi sorunun güncelliği üzerine” adlı kitabında “Bir yandan kendi kaderini tayin etmede bir artış ve çalışma sürecinin zenginleşmesi gibi görünen şey” dedi. diğer yandan, sistematik kısıtlamaların içselleştirilmesi ve çalışanın fiilen sorumlu olmadığı şeyler için zorla sorumluluk kabulüne dönüşür.
Hedefler kendilerine ait bir yaşam geliştirir, çalışanların karşısına bir yabancı güç olarak çıkar ve Karl Marx’ın işine yabancılaşma olarak tanımladığı bir olguya dönüşür. Jaeggi’nin somut olarak ifade ettiği gibi, bu ilişki insanlar tarafından kurulur – ancak anonim bir alan ilişkisi ve rakamlar, satış rakamları veya kıyaslamalar aracılığıyla olgusal ve görünüşte nesnel bir biçim alan yapısal bir hakimiyet ilişkisi olarak sunulur.
Sonuç, çalışanların az sayıda karşı karşıya kaldığı muazzam performans baskısıdır. Bir mobilya grubunun iş konseyi başkanı, “Satışlara karşı personel maliyetleri – bu aslında perakendenin her yerinde bir ölçüttür” diye açıklıyor.
Ancak uygun güce sahip olmadan sorumluluk alan veya sorumluluk alan herkes, kaçınılmaz olarak – kendisiyle veya onu bu çaresiz duruma getirenlerle – çatışmaya girecektir.
Verilen sorumluluk kişinin kapasitesini aştığında kendi içinde ve kendisiyle çatışmalar ortaya çıkar. Jaeggi’ye göre ortaya çıkan ikilem, sosyolog Sabine Flick tarafından şöyle anlatılıyor: «Bir şeylere kendi başınıza şekil verebileceğinizin yanılsamasıyla çalışıyorsunuz. büyük bir sistem”.
Kural olarak, etkilenenler sorumlu metodolojinin amaçladığı gibi tepki verirler: kendilerini suçlarlar ve kendi başarısızlıkları ve başarısızlıkları hakkında iç monologları vardır.
Modern kapitalizm, söylemlerinde uzun süredir aşırı yük ile başa çıkmanın bu yolunu ele almış ve onu bir kendi kendini harekete geçirme ideolojisine dönüştürmüştür. Çalışanların kendileri için sorumluluk alma becerilerini geliştirmeleri için dayanıklılık eğitimleri önerilir. Bu şekilde, kritik durumlarda daha da dayanıklı hale gelebilirler. Süddeutsche Verlag veya Daimler gibi şirketler, çalışanlarını bir mindfulness uygulaması veya Google tarafından geliştirilen “Search Inside Yourself” eğitim programı ile donatıyor. Bu şekilde, çalışanlar bireysel çalışmadaki davranışlarını optimize edebilirler.
Mira Landwehr’in bu kendini iyileştirme faaliyetlerinin nedenini açıkladığı gibi, her zaman “iç tutumu değiştirmek, kendi içinde sorun aramak, öfke, üzüntü, hayal kırıklığı ve saldırganlık gibi” yıkıcı “duyguları kontrol etmek ve “kapitalizmin tahribatına katlanmak” ile ilgilidir. bilinçli olarak”.
Ancak: Farkındalık veya dayanıklılık, sorumluluk değiştirme ve güçsüzleştirme sorunlarını ortadan kaldırmaz. Ve çalışanlar her zaman sorumlu metodolojinin bizi inandırdığı şekilde tepki vermiyor. Kendilerini suçlamazlar ve bu iktidar tekniğinden kendi yöntemleriyle ve imkanları ölçüsünde kaçmaya çalışırlar. Bazıları, yüksek sorumluluk çatışmasını ve kendi eylem seçeneklerini bireysel olarak çözer.
Şirketten ayrılırlar ve sorumluluk duygularının emin ellerde olduğunu hissettikleri bir iş ararlar. Diğerleri şirkette kalıyor ancak sorumluluk alma isteklerine sınır koymak istiyor. Sözleşmeyle kararlaştırılandan fazlasını yapmıyorlar – şu anda “Sessiz Bırakma” anahtar kelimesi altında yeni bir çalışma trendi olarak tartışılan bir fenomen. Sendikalı iş konseyleri ve meslektaşları olan şirketlerde kolektif direnişin işaretleri var.
Ekipler ve çalışanlar, çevik proje çalışması için yönetimle maliyet tahminlerini, kaynak gereksinimlerini ve karar verme sorumluluğunu tartışır. Bazen proje veya takım hedefleri üzerinde anlaşmaya varılabilir, bu da birey için daha az sorumluluğa yol açabilir. Bazen, Telekom’da olduğu gibi, ücretlendirmenin değişken bileşenleri ile hedef anlaşmaların eşleşmesini geri almak mümkündür. Bu sayede çalışanlar en azından hedeflerine ulaşamadıkları takdirde herhangi bir ücret kaybı yaşamazlar.
Hem bireysel hem de toplu olarak: Bu direniş, çalışanların kendilerine verilen sorumluluğun mantıksız talepleriyle, ancak kendilerini bu yönetim yöntemine gönülden adamadan uzlaşma istekliliğini somutlaştırır: sorumluluktan içsel bir mesafe kalır. iddia ettiği gibi, sadece özgüven ve sağlığın korunması nedenleriyle de olsa, kurumsal hedeflere eğerler ve amalar olmadan boyun eğmemek varsayılmıştır.
Diğer bir deyişle, yönetimin beklentilerinin karşılanması için, kişinin kişiliğine ve onuruna zarar vermemeye özen gösterilerek gereken yapılır. Bu dirençli ve inatçı tavrıyla, kendi inatçılık ve haysiyet yolundan nasıl gideceğini de bilen Endicott’taki selefleriyle kesinlikle benzerlikleri var.
Hermann Bueren, “Daha hızlı hareket edin! Modern yönetim yöntemlerini eleştirmek. Bir el kitabı” kitabının yazarıdır, 300 sayfa, Kellner Verlag Bremen
(Hermann Bueren)
Şirketler krizi fırsat olarak kullanıyor. Güç ilişkileri nasıl anonim hale getirilir ve çalışanlar onurlarını nasıl korur. (bölüm 3 ve sonuç)
Bununla birlikte, şirketlerin bu güç tekniklerine hedefli ve kapsamlı bir şekilde başvurması ancak milenyumun başındaydı. Tetikleyici, kitlesel işsizlik ve bazı şirketlerde düşen kâr oranlarının arka planında Alman ekonomisinin rekabet edebilirliğine yönelik tehdit hakkında dönemin iş ve siyasetindeki bir tartışmaydı (“yer tartışması”).
Duyuru
Bölüm 1: Cesur yeni çalışma dünyası: Güç olmadan sorumluluk
Bölüm 2: Cesur yeni iş dünyası: Makinelerin “sağlığı” sorumluluğu
Partiler, medya ve işveren dernekleri, yüksek işgücü maliyetini ve şirketlerin düşük performansını eleştirdiler. Şirketler bu krizi, kurumsal performans politikasında hızlı ve geri dönülmez bir değişim için bir fırsat olarak kullandılar. O zamandan beri, şirketlerde hedef anlaşmaları, şirket için ortak sorumluluk anlamında performans değerlendirmesi ve çalışan bağlılığı için yaygın ve yaygın bir yöntem olmuştur.
Alman Sendikalar Konfederasyonu’nun (DGB) hizmet sektöründeki iş durumuna ilişkin 2019 tarihli bir araştırmasına göre, yanıt verenlerin %58’i performanslarının hedefler, başarılar veya üstlerinden gelen emirler tarafından kontrol edildiğini söyledi. ekipte veya belirli bir proje grubunda ortak anlaşmalar.
hedeflerin anlaşması
Bu anlaşmaların merkezinde, kurumsal hedeflerin çalışanlara aktarılması yer alır. Bunu yapmak için, bu satış veya performans hedefleri alan hedeflerine bölünür. Bunlar daha sonra daha da parçalanır ve dağıtılır. Her ekip, her çalışan, kendisinin veya ekibin başarması gereken, mümkün olduğunca ayrıntılı ve kesin olarak formüle edilmiş hedeflere ulaşmalıdır.
Çalışanlar, katılımları olmadan ulaşılan ve kendilerinin değil, yönetimin veya şirket yönetiminin sorumlu olduğu hedeflerden sorumlu tutulur. Sonunda, bireysel hedeflerin toplamı, daha önce şirket yönetimi tarafından belirlenen performans hedefine ulaşmalıdır.
Yöntemden sorumlu olan unsur anlaşmadır. Bunda, çalışanlar sorumluluk üstlenmeye istekli olduklarını beyan ederler. Aynı zamanda, çalışanların bu sözleşmenin kabul edilen geçerlilik süresi boyunca işlerini organize etmekte özgür oldukları bağımsız bir eylem alanı yaratılır. Böylece bağımsız hale gelebilirler, – Chamayou’nun sözleriyle – kendi kendilerini yönetebilirler.
Duyuru
Sözleşmeye uyarak şirketin geleceğine ve işlerinin güvenliğine önemli bir katkı sağlayabileceklerinin sinyalini vererek, çalışanlara ince bir şekilde moral veriliyor. Buna, varılan bir anlaşmanın bağlayıcı etkisi de eklenir.
Kim menajerine veya takımına anlaşmanın o kısmını bozduğunu itiraf etmek ister ki? Bu şekilde, varılan anlaşmaya uyma konusundaki manevi yükümlülük, ödenmeyen fazla mesai ve iş sağlığı ve güvenliği düzenlemelerini atlatarak da olsa, üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ulaşmak için de baskı oluşturur.
Güç olmadan sorumluluk
Bu sorumluluk aktarımının püf noktası, çalışanların herhangi bir gerçek yaratıcı güce karşılık gelmediği için bireyler olarak etkili bir şekilde üstlenemeyecekleri bir sorumluluğa sahip olmalarıdır. Aksine, bunlar üzerinde güç uygulayan ve “kendi” hedeflerine ulaşıp ulaşamayacaklarına karar veren, kapitalizmin çerçeve koşulları (fiyatlar, ürün kalitesi) ve piyasa koşullarıdır.
Hedefler üzerinde uzlaşma, sorumluların piyasa koşullarını belirleyenler olduğunu öne sürerek gerçek güç dengesini esasen tersine çevirir. Sosyal filozof Rahel Jaeggi, 2016’da “Yabancılaşma. Bir sosyo-felsefi sorunun güncelliği üzerine” adlı kitabında “Bir yandan kendi kaderini tayin etmede bir artış ve çalışma sürecinin zenginleşmesi gibi görünen şey” dedi. diğer yandan, sistematik kısıtlamaların içselleştirilmesi ve çalışanın fiilen sorumlu olmadığı şeyler için zorla sorumluluk kabulüne dönüşür.
Hedefler kendilerine ait bir yaşam geliştirir, çalışanların karşısına bir yabancı güç olarak çıkar ve Karl Marx’ın işine yabancılaşma olarak tanımladığı bir olguya dönüşür. Jaeggi’nin somut olarak ifade ettiği gibi, bu ilişki insanlar tarafından kurulur – ancak anonim bir alan ilişkisi ve rakamlar, satış rakamları veya kıyaslamalar aracılığıyla olgusal ve görünüşte nesnel bir biçim alan yapısal bir hakimiyet ilişkisi olarak sunulur.
Sonuç, çalışanların az sayıda karşı karşıya kaldığı muazzam performans baskısıdır. Bir mobilya grubunun iş konseyi başkanı, “Satışlara karşı personel maliyetleri – bu aslında perakendenin her yerinde bir ölçüttür” diye açıklıyor.
Çalışanlar tepki gösteriyor
Ancak uygun güce sahip olmadan sorumluluk alan veya sorumluluk alan herkes, kaçınılmaz olarak – kendisiyle veya onu bu çaresiz duruma getirenlerle – çatışmaya girecektir.
Verilen sorumluluk kişinin kapasitesini aştığında kendi içinde ve kendisiyle çatışmalar ortaya çıkar. Jaeggi’ye göre ortaya çıkan ikilem, sosyolog Sabine Flick tarafından şöyle anlatılıyor: «Bir şeylere kendi başınıza şekil verebileceğinizin yanılsamasıyla çalışıyorsunuz. büyük bir sistem”.
Kural olarak, etkilenenler sorumlu metodolojinin amaçladığı gibi tepki verirler: kendilerini suçlarlar ve kendi başarısızlıkları ve başarısızlıkları hakkında iç monologları vardır.
Modern kapitalizm, söylemlerinde uzun süredir aşırı yük ile başa çıkmanın bu yolunu ele almış ve onu bir kendi kendini harekete geçirme ideolojisine dönüştürmüştür. Çalışanların kendileri için sorumluluk alma becerilerini geliştirmeleri için dayanıklılık eğitimleri önerilir. Bu şekilde, kritik durumlarda daha da dayanıklı hale gelebilirler. Süddeutsche Verlag veya Daimler gibi şirketler, çalışanlarını bir mindfulness uygulaması veya Google tarafından geliştirilen “Search Inside Yourself” eğitim programı ile donatıyor. Bu şekilde, çalışanlar bireysel çalışmadaki davranışlarını optimize edebilirler.
Mira Landwehr’in bu kendini iyileştirme faaliyetlerinin nedenini açıkladığı gibi, her zaman “iç tutumu değiştirmek, kendi içinde sorun aramak, öfke, üzüntü, hayal kırıklığı ve saldırganlık gibi” yıkıcı “duyguları kontrol etmek ve “kapitalizmin tahribatına katlanmak” ile ilgilidir. bilinçli olarak”.
Ancak: Farkındalık veya dayanıklılık, sorumluluk değiştirme ve güçsüzleştirme sorunlarını ortadan kaldırmaz. Ve çalışanlar her zaman sorumlu metodolojinin bizi inandırdığı şekilde tepki vermiyor. Kendilerini suçlamazlar ve bu iktidar tekniğinden kendi yöntemleriyle ve imkanları ölçüsünde kaçmaya çalışırlar. Bazıları, yüksek sorumluluk çatışmasını ve kendi eylem seçeneklerini bireysel olarak çözer.
Şirketten ayrılırlar ve sorumluluk duygularının emin ellerde olduğunu hissettikleri bir iş ararlar. Diğerleri şirkette kalıyor ancak sorumluluk alma isteklerine sınır koymak istiyor. Sözleşmeyle kararlaştırılandan fazlasını yapmıyorlar – şu anda “Sessiz Bırakma” anahtar kelimesi altında yeni bir çalışma trendi olarak tartışılan bir fenomen. Sendikalı iş konseyleri ve meslektaşları olan şirketlerde kolektif direnişin işaretleri var.
Ekipler ve çalışanlar, çevik proje çalışması için yönetimle maliyet tahminlerini, kaynak gereksinimlerini ve karar verme sorumluluğunu tartışır. Bazen proje veya takım hedefleri üzerinde anlaşmaya varılabilir, bu da birey için daha az sorumluluğa yol açabilir. Bazen, Telekom’da olduğu gibi, ücretlendirmenin değişken bileşenleri ile hedef anlaşmaların eşleşmesini geri almak mümkündür. Bu sayede çalışanlar en azından hedeflerine ulaşamadıkları takdirde herhangi bir ücret kaybı yaşamazlar.
Hem bireysel hem de toplu olarak: Bu direniş, çalışanların kendilerine verilen sorumluluğun mantıksız talepleriyle, ancak kendilerini bu yönetim yöntemine gönülden adamadan uzlaşma istekliliğini somutlaştırır: sorumluluktan içsel bir mesafe kalır. iddia ettiği gibi, sadece özgüven ve sağlığın korunması nedenleriyle de olsa, kurumsal hedeflere eğerler ve amalar olmadan boyun eğmemek varsayılmıştır.
Diğer bir deyişle, yönetimin beklentilerinin karşılanması için, kişinin kişiliğine ve onuruna zarar vermemeye özen gösterilerek gereken yapılır. Bu dirençli ve inatçı tavrıyla, kendi inatçılık ve haysiyet yolundan nasıl gideceğini de bilen Endicott’taki selefleriyle kesinlikle benzerlikleri var.
Hermann Bueren, “Daha hızlı hareket edin! Modern yönetim yöntemlerini eleştirmek. Bir el kitabı” kitabının yazarıdır, 300 sayfa, Kellner Verlag Bremen
(Hermann Bueren)